查看详情>> 梦想是财富起源的根本始发点，但如果缺乏正确的战略指引，梦想也终会成为空想。 正确的战略给企业指明了寻找财富的方向，使企业在寻找财富的过程中少走或者不走弯路。错误的战略则会给企业带来灭顶之灾。 美国人马克o麦克内利所著的《经理人的六项战略修炼》一书的封面有一句话"忽视战略，仅关注战术和执行，就会给企业带来灾难。"此句话道出了正确的战略在企业发展过程中的重要性。 企业战略是企业设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，目的是界定企业的经营方向、远景目标，明确企业的经营方针。 战略的核心问题是方向的确定和策略的选择，是解决"企业向何处发展"的问题。如果企业制定的发展方向是错误的，也就是说战略决策失误，轻则会给企业造成直接经济损失.重则会招致灭顶之灾。正如斗位作家说过"如果你坐上一辆错误的火车，那么到达的每一站都是错的。"也就是说，坐上一辆错误的火车去得越远，离你要真正到达的目的地也就越远，因为是背道而驰。同理，在方向错误的情况下，做得越多也就错得越多，可见企业战略正确的重要性。 今天，我们说到搜索就会想到百度，说到空调就会想到格力，说到餐饮就会想到麦当劳，说到电脑就会想到联想，说到地产就会想到万科，说到腾讯就会想到QQ……这些不同的企业符号与其所经营的市场紧密地关联在一起，甚至成为这个行业的标志和代名词，他们在消费市场有很大的影响力，拥有绝对的话语权，就是因为他们拥有正确的战略指引。 哈佛大学商学院著名教授、商界公认的"竞争战略之父"迈克尔o波特说过"做战略，必须学会取舍。" 来看看万科和柯达公司在战略方面是如何取舍的，如何演绎着两种不同的企业命运。

查看详情>> 应当指出，当时由证监会副主席范福春主管的证监会规划委这次的方案，比起原国有股市价减持办法，已经有了巨大的进步。因为方案开宗明义，就是"体现三公原则，争取多方共赢"，而不是原国有股减持优先。同时首次明确提出了"补偿流通股股东、保护投资者权益"的原则。我参加了这个方案出台前的酝酿工作，林义相和时任证监会发行监管部主任的李小雪都在这个方案上倾注了不少心血和努力。但是，当时国有股减持的阴影和对全流通的恐惧使市场脆弱得经不起剌激。1月28日，星期一开市，两市大跌近6%，创出几年来市场的最大单日跌幅。显然，在国务院的办法都可被叫停的情况下，证监会规划委的方案更是不可能顶住任何方面的压力。仅仅一日，规划委当晚立即声明折价配售只是一个讨论方案，其他各种方案还在征求意见。可见，尽管这个方案设想用部分非流通股公开竞价发售的办法，来得出全流通股价，并以此确定差价和补偿，确实有不少尚需论证的疑点，但这一最短命方案的夭折说明，当时及以后的国有股减持已经绝不仅仅是个操作问题，而是一个重大和敏感的政治、经济和市场问题。 国有股减持阶段性成果的流产以及2002年6月23日国务院终止国有股减持，使得全流通的探索进入了沉寂期。证监会在这方面的具体摸索虽然还在局部进行，但因为受到更大政治格局变化的影响，事情暂时搁置下来。2002年年底，就在党和政府领导换届之际，证监会主要领导易人，从银行业进入证券业的尚福林本来就素以稳健、内秀著称，上任初始，他当然不会张扬，改革的事情在形式上似乎恒旗息鼓。以致在相当长的一段时间内，网上用他名字的谐音"上浮零"来调侃市场的萧条和暗讽新一任主席的无所作为。

查看详情>> 组织对于企业来说，就犹如工具对于人。《论语》早已讲过：“工欲善其事，必先利其器”，企业家的工具就是组织，能否用好组织是决定企业发展快慢的重要因素。创业家也可以称作老板，在创业时期通过敏锐的触觉和独特的策略捕捉到当时的商机，他们往往事无巨细都亲力亲为，这样的行为保证了企业创业阶段的成功。当企业规模不断扩大，创业家要面临更为重要的决策性事务时，就必须放弃很多具体的管理工作，这些工作也成就了职业经理人。可是创业家毕竟割舍不下促其成功的革命工作，所以经常关心基层和中层的工作、动向和期望。老板对基层的关心并没有错，关键在于老板收到反映的问题后怎样处理，多数创业家或多或少还是会不通过正常的程序越级管理。越级管理造成的影响大家都知道，那就是职责错位，否定了权威，削减了热情。这些都是表面问题，其实质暴露了企业的组织成长滞后甚至缺失。 要解决这个问题，笔者认为可以从如下几个方面着手： 第一、从企业的最高领导开始 创业家与企业家的不同在于企业家能够不断实现自我超越。从一个创业家成长为企业家，不是一个量变的过程、也不是一种必然，而是一个质变的过程。创业家在企业不同的生命周期需要不断地蜕变，是必须随着企业的成长不断蜕变的。这种蜕变的过程对于创业家来说就是把个人的成功经验形成特定的业务模式与组织模式。当业务模式与组织模式有机地结合在一起并取得成功的时候，才可以说创业家完成了向企业家的蜕变。 企业家往往拥有过客的心态，客观的把自己摆在企业的历史中要求自己。所以创业家也就是老板要有科学管理意识：首先，要认识到虽然是自己创造的企业，但企业一旦被创造出来，他又必须依照企业管理的规律办事，不可以随心所欲。 其次，从组织结构进行调整。组织对企业的发展起着决定性的作用，同时组织是为企业的战略服务的，在组织设计中要体现出效率优先、对事不对人等原则。 第二、充分运用组织的权力分配模型 组织的权力分配模型由组织的决策层、管理层、实施层构成。在组织设计中，根据公司的人员情况，对企业的权利进行有效的分配，有利于提升企业的管理能力和执行能力。 赋予企业领导人在核心业务的参与职能。成长型企业的特点在于领导者的参与性强，市场效率高。企业领导人往往都是从最初的市场或生产的摸爬滚打中炼就出来的，剥落他们对核心业务的参与，无益是宣布了组织变革的失败。 重视组织的规范化、专业化程度。快速成长企业的管理制度、责权分配不太清晰。在组织建设过程中，关注组织的规范化运作是解决越级管理的重要途径。 第三，重视流程的梳理与优化 快速成长企业的流程可能未能标准化。由于高速发展，所以往往缺乏一套体系化的流程加以规范，导致员工缺乏遵循的依据，工作多以个人经验为标准，随意性很大。加上流程的功能较低，成文的流程大部分是各部门编制的部门级内部流程，跨部门的流程很少。流程大部分规范一些简单的日常办公活动，与业务运作和管理紧密相关的业务和管理流程比较少。 流程的执行缺乏强制性也是成长型企业常常遇到的问题。相关部门的权责与角色不明确或界定模糊；部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范，导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费，或者工作流程中的有些部分由于权责不明确而导致无人实施。无成形的绩效考核体系，对一些关键流程也没有设置考核指标，流程考核指标的缺失导致了流程缺乏执行的指导性与管理重点。 解决方法首先可以从流程体系展开——建立流程清单、流程描述、流程责任和流程管理制度。根据方案，统一每个部门流程描述的方法并明确责任，使得流程真正具有可执行性，减少工作中责任推诿的现象。这样流程的每个环节的工作都落实到了具体的部门和岗位。 第四，重视信息化的进程 成长型企业信息化中最关键有两点：第一点是决策层的支持力度，第二点就是人员的素质及是否遵守流程。在这其中最大的障碍是意识问题。许多成长型企业并没有了解信息化能为企业带来的效益，成长型企业应该从高层切入信息化，企业接受信息化的理念，应该采取自上而下的方法。 在成长型企业的信息化应用中，大部分的企业并没有整体应用信息化系统，只是根据自身眼前最基本的需要，应用其中的一小部分，甚至是极少的模块，最常见的就是进销存模块了。成长型企业应该按照实际需求逐步增强信息化应用水平，但是并不代表最初必须选择价格最低的产品，而是应该使其符合现有的企业规模和需求。成长型企业在部署信息化战略时要从全局出发，充分考虑到长期发展的可扩展性和适应性，同时要考虑到信息化投资的总拥有成本，避免更换系统所带来的成本损失。在整体规划的前提下，分阶段制定信息化建设目标，首先取得每个阶段的信息化建设的成功，才能步步为营实现企业整体规划目标。各个企业的信息化都不可能一步到位，只是定一个合适的目标即可。因为IT技术发展速度非常迅速，企业的变化速度也很快，所以一定要按照现在已有的情况进行信息化建设，然后随需应变，不断地进行修改。必要时可以请管理咨询公司进行第三方监督和辅助实施，这样可以降低风险和成本，减少磨合时间，提高成功概率。 古人讲：一叶而知秋。我们也可以通过越级管理而知道成长型企业的组织成长状况，不断发现问题并解决问题是企业进步的源泉，通过组织模式与组织方法的提升才是解决企业进步的恒久源泉。组织模式的提升可以通过企业家自我超越、组织构架建设、流程优化与重组、信息化的应用来进行，但只有系统的提升与改善才能真正达到组织成长、成熟的目的。

查看详情>> 仓库中的商品种类繁多，它们在企业生产中所起的作用是不同的。据调查发现，对仓储经营活动起主导作用的往往是其中少数的商品。因此，对仓库中的商品进行分类管理是十分必要的，我们到底应该如何合理控制库存呢？ 如何合理控制库存可以对商品进行ABC分类 ABC法就是将库存商品按品种和占用资金的多少划分为三个等级，特别重要 的库存为A类，一般重要的库存为B类，不重要的库存为C类，然后针对不同等级 的商品进行分别管理和控制。其中A类商品品种少但占用资金多;  B类商品品种较多但占用资金一般;C类商品品种多但占用资金少。按照ABC法对商品进行分类时，可以遵照如下的步骤 (如图4-3所示)。 1.推断商品年使用量仓库管理人员可以根据企业的生产计划、往年入库与出库数量来推断商品的年使用量。 2.确定每个商品价格 确定商品价格时，要选用统一的计量方法，对全部商品都以进货价格或以出货价格计算。 3. 计算占用金额并排序 利用商品单价乘以商品年使用量计算出每种商品的年占用金额，并按年占用金额的大小顺序排列全部品种的商品。 4. 求累计金额及其比例按照商品占用金额的大小，将其编号、使用量、单件、占用金额填入商品ABC分析表(见表4-11 )，并进一步计算出库存累计占用的总金额及各种商品占用库存金额的比例。 如何合理控制库存之ABC分类？的图片 5. 制作ABC分析图 以累计晶目百种数为横坐标，累计占用资金百分数为纵坐标，根据ABC分析 表中的相关数据，绘制ABC分析图，如图4-4所示。 6. 分析并确定商品类别 根据制成的图，划分ABC类商品。一般来说，A类商品品种只占存货总数的15%，但它们的库存金额却占总数的70%-80%;  B类商品品种占存货总数的30%， 其价值占总金额的15%-25%;  C类商品品种占存货总数的55%，但其价值只占总 金额的5%。 看到这里想必大家都知道如何合理控制库存的吧，如果还有什么疑问，可以随时和我们联系。

查看详情>> 在进行实地盘点法的过程中，一般由仓库管理人员进行初盘，财务及审计部门 则主要负责复盘、抽查及监督等工作。 做好实地盘点法前的盘点准备 做好盘点前的准备工作，是保证盘点作业准确、迅速的基础。要为盘点做好 准备，仓库管理人员就必须完成以下3项工作。 l.清理仓库在进行实地盘点之前，为了更容易进行盘点，仓库管理人员要对仓库中放置商品的场地进行清洁整理，并做到以下2点。 (1)仓库内商品摆放整齐，以便于计数。 (2)库存账、商品保管卡及商品档案整理就绪，未登账、销账的单据均应处理完毕。 2.明确盘点对象 仓库管理人员要对仓库中的商品进行明确的划分，确定商品盘点时的对象。 对于没完成验收、验收不合格但仍未退回的商品，其所有权归供货商所有，必须将其与库存商品区分开，以免在盘点时混淆。 对于经过管理部门批示，明确作为呆滞料，并等待处理的商品，应做明显的标识，并从库存商品中扣除。 3. 准备实地盘点法的盘点工具 (1)准备盘点时使用的计量用具。 (2) 准备盘点单、盘点盈亏汇总表等单据。 展开实地盘点法的现场盘点 1.进行分工 (1)划分区域 将仓库分成几个区域，井确保各区之间不重合、不留有空白。 (2) 人员分配 划分完区域后，应将盘点人员分成几个组，每组负责一个区域。分组时，应该注意将专业人员与非专业人员进行搭配组合，以提高盘点效率。 2. 清点商品数量 盘点人员依据分工，按顺序对负责区域内的商品进行点数。根据库存商品的计量单位不同，应该采用不同的计数方法。 (1)计件商品 以件(箱、捆、包)为单位的商品先清点件数，再换算成计账单位与账、卡核对。此时要特别注意包装容量不同的商品，要分别清点，以免造成盘点错误。 (2) 计重商品 对于有标准重量的商品，只要件数相符，即可作为账货相符处理。 对于无标准重量的商品或散件商品，原垛未动的，可复核原磅码单，磅码单元误即可作账货相符处理;原垛已动的，存量较大，可进行理论换算，如无较大短缺迹象，暂作账货相符，待出清后按实结算，零头尾数有疑问者应过磅计量， 如不超过规定损耗率，作账货相符;如超过规定损耗率，作不符处理。 (3 )计尺商品 包装容量一致的计尺商品，以件为单位计数;包装容量不一致的计尺商品，必须逐件核对磅码单。 3. 填写实地盘点法的盘点单 仓库管理人员应该根据清点后得出的商品数量，填写盘点单(如表4-7所示)的第一联，并将此联悬挂在对应的商品上。 盘点单一般为一式两联，一联为点数人填写，另一联供复盘人员填写。盘点单中的 "盘点单号"为预先印刷的连续号码，应按照顺序填写。填写错误时也不得撕毁，应保留并上交。 实地盘点法的详细解读的图片 4.实地盘点法的复盘操作 在初盘人员清点完商品并填写了盘点单后，复盘人员要对清点结果进行检查，并据实填写盘点单的第二联。 如果复盘数量与初盘不一致，应该由初盘人员与复盘人员对其进行再次清点， 以确定其最终数量。